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例如，有的企业仅按项目核算总成本，或者只有料，工，费等简单分类，无法确定成本的具体来源和合理性，无法适应管理精细化的要求

等到项目结束，才能真正了解项目的真正利润，无法事先，或者在过程中控制成本。

没有完整的项目预算编制体系，根据经验编制预算，无法作为成本控制的依据。

采用手工方式核算，工作量大，难以真正在企业全面实施项目预算和项目核算制度。

GEA 集团根据管理要求，为每种类型的工程项目都建立了一套明细的分项预算体系，将项目的预算分解为具体的预算明细，这样，项目经理和财务经理就可以详细了解项目的预算和成本的构成，从更细节的角度管理项目的成本。

按“供货范围” 建立预算，使得项目的预算体系和实际业务相匹配，使项目预算和成本管理的更合理。

所有和项目直接相关的业务活动，包括：材料领用，材料采购，人工费和直接制造费用，项目相关的经营费用都按分项预算来管理和核算。例如：材料申请和采购时，系统都自动审核是否有该项预算，避免了预算外的费用。

系统自动按项目，按明细预算来核算每一笔费用的发生，并自动按项目和分项预算代码收集成本，降低了财务的核算工作量。项目经理和财务经理将更多时间用于成本分析和利润预测。

项目成本控制包括 3 个重要阶段：预算，预测，和事后核算。

• 预算调整 -- 项目经理根据设计，合同修订等变化，根据原始项目的报价，调整项目的预算。
• 预估成本 -- 在项目执行过程中，根据设计图纸，外购合同，工时预测，预估项目的成本。预估成本是项目成本控制的最重要环节，根据预估成本，项目经理能够提前估算整个项目的预期利润，财务经理可以提前了解公司的总的预期利润。由于预估成本是在业务真正发生之前，如果发现潜在的问题，并做出及时的调整（例如，修正设计，改进工艺，要求供应商降价），所以能够更有效地控制项目成本。
• 实际成本 -- 业务发生后的真正的成本。项目经理可以了解成本的详细构成和来源。通常，实际成本应该与预估成本接近，如果发生较大偏差，则需要追查差异的来源。

在项目执行过程中，项目经理能够根据项目的实际进展（实际的完工比例，采购完成比例），与项目的财务完成率(POC)进行对比，动态地评估成本是否在合理范围，并分析差异的来源，从而更准确地控制成本。

动态成本预测和利润分析，帮助项目经理和管理层能够掌握每个项目的预期利润，及时调整，避免潜在的亏损，提高项目利润。